5 octobre 2022
processus de révision "brutal" pour les nouveaux projets

L’ancien PDG de Google décrit un processus de révision « brutal » pour les nouveaux projets

Le projet 20% de Google a donné naissance à plusieurs des principaux produits de la société que nous utilisons aujourd’hui, mais il a été « brutal » pour les employés.

L’ancien PDG de Google, Eric Schmidt, donne des détails sur le processus d’examen « brutal » auquel les employés devaient se soumettre lorsqu’ils proposaient des idées pour de nouveaux produits.

Lors d’une séance de questions-réponses à la conférence Collision de Toronto, Eric Schmidt a été interrogé sur son approche de la prévision du futur et sur le fait de savoir s’il utilise une approche ascendante ou descendante.

Collision est une conférence destinée aux startups et aux investisseurs, et les questions posées relevaient donc toutes de ce domaine.

L’une d’entre elles a amené M. Schmidt à donner quelques informations intéressantes sur Google et sur ce qu’il fallait faire pour que les employés puissent concrétiser leurs idées lorsqu’il était PDG.

Google a popularisé l’offre de temps pour travailler sur des projets secondaires en tant qu’avantage pour les employés – connu sous le nom de projet 20%. Plusieurs de ces projets sont devenus des produits phares comme Gmail, AdSense et Google News.

M. Schmidt a révélé son approche de la gestion du projet 20% et en quoi elle diffère de celle qu’il avait adoptée lorsqu’il travaillait pour Google.

Schmidt sur le projet 20% de Google

En réponse à la question sur les prévisions, M. Schmidt a parlé de l’approche que lui et ses cofondateurs Larry Page et Sergey Brin ont adoptée lorsqu’il travaillait chez Google.

Publiquement, Schmidt a toujours déclaré que Google avait adopté une approche ascendante pour gérer le projet 20%. Cela signifie qu’il s’agissait d’un effort de collaboration pour décider des étapes à suivre pour les nouvelles idées de produits.

Cependant, Schmidt a déclaré à Collision que les dirigeants de l’entreprise étaient plus impliqués que ce qui avait été dit précédemment.

Ce n’était pas une décision d’équipe qui permettait aux projets de passer à l’étape suivante. La décision était déterminée par un processus d’examen « brutal » de la part de la direction.

« Quand je dirigeais Google, j’expliquais toujours comment nous avions fait. C’était complètement ascendant. Vous aviez 20% de temps où les équipes pouvaient se réunir, et les gens pouvaient suivre leur passion. C’était des gens brillants, les plus talentueux.

Je ne vous raconterais pas le reste de l’histoire – et le reste, c’est que Larry [Page], Sergey [Brin] et moi-même examinions ces projets, et ces examens étaient brutaux.

Ces idées sont-elles assez bonnes ?
Pouvons-nous les financer ?
Vont-elles fonctionner ?
Vont-elles se développer ?
Sont-elles légales ?

Pour construire une culture d’innovation systémique, ce dont je pense que nous parlons ici, vous devez avoir à la fois du bas vers le haut et du haut vers le bas. »

M. Schmidt explique les avantages qu’il y a à combiner les prises de décision ascendantes et descendantes, en affirmant que les deux sont nécessaires pour réussir dans les 10 à 20 prochaines années.

« C’est de la base vers le sommet que viennent les idées créatives, tandis que le sommet vers la base organise et systématise la prise de décision. Si vous faites les deux, vous gagnerez beaucoup dans les 10 à 20 prochaines années.

Si vous faites un peu des deux, vous vous en sortirez bien. Vous serez « une des » entreprises. Les grandes entreprises peuvent inventer quelque chose, puis le systématiser, puis le régulariser, puis le mettre à l’échelle. »

Critique du projet 20% par les employés

La déclaration de Schmidt à Collision est conforme à ce que les employés de Google ont dit du projet dans le passé.

En 2010, un employé de Google a publié un fil de discussion sur Quora affirmant que le projet était « inefficace » en raison des multiples niveaux d’approbation nécessaires pour lancer quoi que ce soit.

« Il y a une quantité colossale de frais généraux impliqués dans le lancement de quoi que ce soit. Le nombre d’approbations (à la fois techniques et de produits) nécessaires pour le plus petit des lancements est écrasant. Par exemple, votre service devra être opérationnel dans plusieurs centres de données dès le premier jour, car Google effectue des maintenances planifiées extrêmement fréquentes. Il existe certains outils pour vous aider, mais vous devez faire une tonne de travail de terrain. »

En savoir plus sur le projet 20% de Google

Le projet 20% de Google était en place avant l’entrée en bourse de l’entreprise en 2004 et a été abandonné en 2013.

Un ancien employé de Google a imputé la mort de la politique des 20% à la façon dont elle était gérée par la direction, citant une obsession pour l’efficacité et la productivité. Là encore, cela rejoint la déclaration de Schmidt à Collision.

En 2016, Google a relancé son concept de 20% de temps consacré aux projets sous la forme de l’incubateur Area 120. Bien qu’il ait donné naissance à plus de 50 projets, aucun n’a atteint le même niveau de succès que Gmail et AdSense.

À la fin de l’année 2021, Google a réorganisé Area 120 sous une nouvelle division appelée Google Labs, qui abrite également les initiatives de Google en matière de RA et de RV.

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